1963年家樂福第一家店於法國開幕，家樂福集團也是量販店 (Hypermarket) 業態的首創者；1999 年與普美德斯 (Promodes) 合併後，成為歐洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29個國家地區擁有超過11000多家營運零售店，目前主要以三種經營型態呈現，分別是：大型量販店、量販店以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家地區發展了便利商店和會員制量販店。以2004年為例，整個集團稅後銷售額726.68億歐元，員工總數超過43萬人，僅次於沃爾瑪，於世界量販集團排名第二。
家樂福店名與商標
Carrefour在法語中的意思是 "十字路口"，起因為1963年開始營業的第一家家樂福量販店，就在法國某地的十字路口旁，且該店亦是家樂福在世界面積最小的店面。
Carrefour這個企業標誌第一次出現是在1966年，其設計概念取自法文商標字首C，C的右端延伸一個藍色箭頭，左端一個紅色箭頭，象徵四面八方的客源不斷地向著Carrefour聚集。
家樂福的股份組成
家樂福的股份擁有者之中，單一規模最大者為哈雷家族集團 (Halley family group)，占有13.52%的股份，除此之外尚有約1.22%的股份由集團員工所擁有，其餘則皆為公開上市股份。
2007年3月，全球最大奢侈品公司LVMH集團屬下Arnault聯合美國私募基金柯羅尼資本 (Colony Capital) 收購家樂福9.1%的股份，成為家樂福第二大股東。
2008年3月5日，全球第二大零售巨頭家樂福集團的最大股東哈雷家族對外宣佈，家族成員已達成一致，決定終止與家樂福集團間的股東協議，家族將不再整體持股，家族成員可以自由處置股份。在此之前，哈雷家族持有13%的股份和雙倍投票權，是家樂福的最大股東。
家樂福第二大股東是由法國路易威登-莫特軒尼詩集團和美國私募基金柯羅尼資本組成的 "藍色資本" (Blue Capital)，哈雷家族集團退出後， "藍色資本" 成為家樂福第一大股東擁有家樂福10.7%的股份以及兩個董事會席位。哈雷家族此舉意味著拱手交出了頭把交椅， "藍色資本" 成為最大股東，家樂福也將 "改朝換代" 。
家樂福的成長歷程
- 1959年 家樂福集團由付立葉和德福雷家族創建；
- 1963年 家樂福首創了一種全新的業態——大賣場 (Hypermarket)；
- 1970年 家樂福股票在巴黎證券市場上市；
- 1989年 家樂福大賣場首次在亞洲開業(臺灣)；
- 1995年 家樂福在中國大陸首開大賣場；
- 1999年 家樂福與普美德斯合併，併成為歐洲食品零售的巨人；
- 2001年 家樂福成為最國際化的零售企業，擁有超過9200家商店，遍及31個國家和地區；
- 2004年 家樂福在波蘭收購13家大賣場，成為當地第二大零售商；
- 2005年 家樂福宣佈改變公司管理結構；
- 2006年將原與法國佳信銀行合作的簽帳卡取消，改成與臺灣聯邦銀行合作推出之家樂福聯名信用卡與家樂福萬用金融卡。購併英國在台特易購量販店。臺灣家福股份有限公司以1.3億歐元收購臺灣特易購公司，包括目前6家分店和2件開發案；同時，家樂福位於中歐捷克的11家、及斯洛伐克的4家賣場，以1.9億歐元並售予特易購集團；
- 2007年底，完成接收自特易購在台據點最後之開發案；(吳佳融.李宛真.李瑋綺.臺灣量販業版圖的重整─家樂福 v.s.特易購)
- 2008年12月斗六店、北投店開幕，完成全台本島展店(除嘉義縣、基隆市外，本島每一縣市均有家樂福分店)；
- 2009年第60家全新社區型態概念店--“家樂褔便利購”府中店開幕，位於臺北縣板橋市；
- 2009年7月第61及62家臺北“北大店”以及“中平店”開幕(7月10日及23日開幕)。
家樂福經營的黃金定律
家樂福的成功在於精細、科學的管理，主要表現在6個方面：選址的科學化，強大的商品管理機構，強大的電腦支持功能，簡潔的組織結構、經營理念及高效現場管理，完整的企業文化和強烈的防損意識。
家樂福與普美德斯合併，1999年銷售額達789.7多億美元，居世界第二，歐洲第一。到2000年底，家樂福在國外店鋪數比沃爾瑪國外店鋪還多。家樂福的成功在於精細、科學的管理，主要表現在6個方面：選址的科學化，強大的商品管理機構，強大的電腦支持功能，簡潔的組織結構、經營理念及高效現場管理，完整的企業文化和強烈的防損意識。
- 選址科學化
✖ 開在十字路口。Carrefour (法文意為十字路口) 第一家店是1963年開在巴黎南效一個小鎮的十字路口，一火爆，大家都說去十字路口，把店名給忘了。十字路口成為家樂福選址的第一准則。
✖3－5公里商圈半徑。這是家樂福在西方選址的標準。在中國一般標準是公車8公裡車程，不超過20分鐘的心理承受力。
✖外聘公司進行市調。一般需要分別選兩家公司進行銷售額測算，兩家公司是集團之外的獨立公司。
✖靈活適應當地特點。家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。這比沃爾瑪、麥德龍靈活。 - 強大的商品管理機構在全球採購商品。一個商品進入家樂福，廠商首先要與總部談判取得認可，各分店通過系統訂貨，不進系統，無法結算。家樂福設有國際商品部，負責在全球尋找資源，介紹給各國家樂福店的採購部門，採購部門向他們訂貨。家樂福通常是一種商品全球銷售。
家樂福對全球供應商素質要求是：
✖擁有出口權廠商或出口公司
✖價格具有競爭力
✖良好品質保證 (不是品牌)
✖大批量生產與供貨能力
✖有樂意學習新知識的欲望
1999年家樂福在亞洲採購3.92億美元商品，其中中國商品占52%（2.04億美元），包括日用品、鞋和紡織品等。
建立強大的商品管理機構。商品是店鋪運營的中心，家樂福十分重視商品管理。公司設立商品部總監，管理5個商品部。即快速消費品、生鮮、日用百貨、家電用品、紡織品每個商品部設有總監，管理7個職能部門，即銷售發展部、全國談判部、業務發展部、物價部、品牌部、開發部、培訓部。 - 強大的電腦支持功能
中外零售企業最大的差距是系統管理，主要表現為信息系統的完整性、指導現場管理的方式。現場管理以電腦為主，人繞著電腦轉。
✖電腦功能。家樂福電腦發揮著11大功能，即訂單管理、自動補貨、收貨、 退還廠商、價格變動、店間移庫、課部門間移庫、庫存調整、盤點、查詢、報告。
✖查詢與報舉功能。發揮電腦查詢和報告功能，進行相應的分析，對提高業績大有幫助。 - 簡潔的組織結構
開店前有三件事要做：選址、選址、選址；開店後有三件事要做：建立機構、樹立經營理念、進行現場管理。
✖建立簡潔的機構。家樂福店鋪由店長負責管理，店長有了，指定一個處長負責。另外有值班經理（處長或服務部門課長）。
✖樹立家樂福特有的經營理念。家樂福經營理念有5條：一次購足、超低售價、免費停車、自助服務、新鮮品質。具備這5條就是超市，想成功就把這5條做細。超低售價不是每種商品都是超低售價，有的零毛利，有的可達15%。超市不是百貨店、不是五星賓館，但必須提供自助服務條件，讓顧客便利找到，不開口說話，就能找到商品和價格。促銷品至少有兩個價格牌。如果顧客或員工60%的人問商品，40%問價格，這就表明商品陳列有問題。超市沒有服務員，只有理貨員。
✖現場管理。家樂福店鋪的現場管理主要表現為巡查管理。 - 家樂福的企業文化
家樂福的企業文化表述。 我們的使命：我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們的零售活動是通過對商品及品質的選擇，提供最佳價格，來滿足顧客的多變需求。
我們賣100元，有1.5元退貨才滿意；有2元退貨太高；沒有退貨，表明顧客不滿意。第一不缺貨，第二便宜。我們的員工：我們最主要的資產是士氣高昂的員工。每一個員工應具有主動積極及分層負責的精神，團結互助的工作態度，為公司整體利潤而努力。員工不是成本，而是資產，好資產要更新，進行知識培訓，資產要投入。我們的資源：我們必須保持簡單而明瞭的理念。為了在競爭中取得優勢，最大限度使用它。我們的目標：國際化。我們的價值：我們需要協調與合作伙伴的關係，達到雙贏，雙方如發生矛盾，由離顧客近的決定。我們的價值觀：關註顧客；積極主動；誠實正直；積極決策；參與管理；遵守承諾；樹立榜樣，團結合作，忠誠信實。這裡有一個案例，一個員工偷吃餅干，承認了，另一個看到的員工說沒看見，後者被開除了。
1979年家樂福總結出四大政策： - 強烈的防損意識
日常損失防範 (保全) 隊伍。
✖三米原則：每個員工在你三米之內就問候顧客，非賊會認為有禮貌，賊會擔心而放棄偷竊。
✖後倉管理：不許有開箱、不許有代用箱，否則財碼；高於商品平均價，高單價商品鎖上，有保全見證。
✖條碼管理：條碼掉換是損失重要的原因。供貨商買條碼同去購，很危險。
✖收銀錢管理：每月允許40元以內長短額，長的免寄大於缺款。每次查看箱底、管底，漏掃每天超過1000元，還有沒查的；整箱的要開箱。
✖磁碼原則：紡織品、鞋、CD／VCD，煙，酒都貼，每家商場用2－2.5萬元。
✖提包控制原則：採取存包制度。提供防盜包，女士隨便。
周期盤點／大盤點。做出不流動商品報告 (或條形碼錯、或丟等)、負庫存報告 (一查到底，找到原因) 和進行免費贈品控制 (單獨控制)。
審計制度。定期對商場日常營運主要環節進行核查。不向店長彙報，向總裁彙報。以保持商場營運標準，提供現場培訓指導。實際上最大損耗是商場制度沒有被執行。因此，家樂福每天把空箱登記，進入系統作為當日損耗；每天顧客打翻的瓶子，進入系統作為當日損耗；生鮮食品1.5－2%損耗，進入系統作為當日損耗。
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